彩电败退软件重组 时运不济日立转型

    2010年是株式会社日立制作所（下称“日立”）创立100周年。然而，这家已成为世界500强的电子消费业巨头在跻身“百年老店”的行列之际的2009年底，却被曝转卖其在中国的电视机生产线。而后日立宣布旗下软件部与系统部重组，致力于大规模系统业务。业界认为，此番日立转身，既无奈且困难重重。

    在日立公司09年5月12日发布2009-2010年业绩预期中，公司净亏损将达2700亿日元。日立公司2008-2009财年净亏损达7873亿日元，这也是2006-2007财年以来，日立连续第四年出现亏损。亏损额累计已达11482亿日元的空前规模。立刻改善日立经营状况成为急需解决的课题。

    等离子电视战略失败 日立电视淡出中国

    2009年7月，日立以20亿元人民币的价格，卖掉了两年前以60亿元建立起来的合肥等离子面板工厂。9月末，根据日立与苏宁电器签署的专卖协议，日立电视撤出了包括国美、大中在内的其他卖场，只在苏宁保留一定销售。

    2009年12月，台商冠捷科技买下了日立在中国福建和墨西哥的电视机工厂。很多媒体在跟进报道时，认为这意味着日立彻底从中国市场退出。不过，日立方面拒绝承认放弃了彩电业务，声称媒体理解有误，强调是在战略调整，日立电视在中国大陆还会通过贴牌的方式保有少量生产。但日立也不得不承认，电视业务江河日下。

    1979年，中国消费品供不应求，日立电视被引进。1980年12月13日，日立与中方合建电视机工厂“福建-日立”，这是中国第一家中日合资企业，也是第一家中外合资家电企业。曾任福日公司董事长兼总经理的唐文合在回忆最初情形时说，福日产品的技术水平是当时国内最高，曾先后创造了18项中国彩电技术第一。

    迅速进入中国家庭的日立，正好赶上了八十年代初引进香港电视剧。“日立牌是HITACHI”这句广告语，伴随着《上海滩》、《射雕英雄传》等电视剧，一时脍炙人口。日立品牌电视，也是高品质的象征。

    然而，随着中国彩电行业的兴起，日立的危机已悄然袭来。而早在1980年代后期，日立的同胞松下、索尼等日本电视也纷纷在华设厂，竞争变得更加残酷。

    1989年5月，倪润峰担任总经理的四川长虹宣布彩电降价，打响了中国家电行业价格战的第一枪。面对价格战，日立电视显得水土不服。奉行“日本本土为主的集中性决策”的策略，让日立电视吃尽苦头。长虹以年均50%的速度扩张，三次降价，最终年产达到近千万台。“福日”的百万台产量瞬间便被淹没。

    “我感觉，他们日立有些管理体制比咱们的计划经济时期还麻烦。”唐文合形容，日方在价格战面前的反应是“怕得要死”。福日想改换经营战略，日方事业部说了不算，上面还有一连串的“产业事业部”、“委员会”，要分好多个层次审批，异常僵化。

    不得已，日立退出了福日公司的48%股份，另行与福建电子工业集团成立了一家“日立-福建”公司，到了2001年6月15日，日立独资组建日立数字映像(中国)有限公司，承接了日立在华市场的所有彩电业务。日立一直坚持以等离子电视为主打产品，全力生产高端的大型等离子电视，一度占据过中国等离子电视市场销量的第一。

    而今天，等离子电视已颓势渐现，2008年3月等离子电视销售额份额为25.93%，2009年3月却为8.72%，等离子销售额份额直降17.21%，销量大约只有液晶电视的十分之一。而日立的销量经常落到排行榜的第十名之后。根据市场调查机构奥维咨询公司的数据，2009年10月，日立在中国等离子电视市场的份额连1%都不到。在此期间，它的液晶业务略有发展，但整体规模本来就比等离子小得多，无助于美化财报。

    日立公司的财报显示，其2008年亏损高达81亿美元，成为金融海啸以来亚洲公司年度亏损之最。其中，电视业务的亏损大大超出预期。日立社长川村隆曾表示:“公司将调整产业结构，放弃一些不符合时代发展的产业。”暗指包括电视在内的低利润或亏损行业将被剥离。

    “家电行业不仅要受价格战冲击，还要看准技术发展趋势、市场发展趋势，就跟赌博一样。”曾从事12年专业报道的着名家电行业记者，现海唐财经公关公司总经理段志敏说。日立很不幸，这次赌博失败。

    等离子电视失败，日立辉煌不再，停产和出售工厂就成了日立告别电视制造业的最后一步，它先后关闭位于福州和捷克布拉格两地的平板电视机生产线，其位于墨西哥的电视机组装厂也以4000万美元的价格出售给了台湾代工企业冠捷，仅保留在日本歧阜县的平板电视生产线。

    除了水土不服和等离子，产品线拉得太长也被认为是日立彩电衰败的重要原因。据悉，日立光在中国投资的公司就有130家以上，从电力、IT家电、楼宇系统、城市交通到汽车系统无所不及，但这些业务资源共享困难。日立转型，势在必行。

    “现在，包括电视在内的家电产品占据日立整体收入不到10%，家电从来都不是日立的核心业务。”日立方面称，日立社长川村隆早在今年5月就表示调整产业结构，将具有高可靠性、高安全性的信息通信技术融入社会基础设施事业中。

    从销售导向转为利润导向，清理亏损等非核心业务，这是公认的改革大型多元企业集团的首要路径。虽然日立已转向利润为中心，并在全球发出分拆重组信号，但牵一发而动全身，这家庞大的集团要重组需花大力气，才能行之有效。

    面对空前的经营低迷，川村称日立重心“要从综合机电转移出来，偏向建立稳定的收益构造”。而日立所谓稳定的收益部门，恰恰是由信息通信系统与电力系统、环保和交通系统等构成。

    2月24日，日立公司宣布，该公司旗下两大子公司日立软件工程（HitachiSoftwareEngineeringCo.，Ltd.）以及日立系统服务（HitachiSystems&Services，Ltd.）已经同意从2010年10月1日开始合二为一，而新成立的子公司将命名为日立解决方案（HitachiSolutions，Ltd.）。

    日立公司计划，通过合并日立软件工程以及日立系统服务两个子公司来整合公司的管理资源，从而进一步提高市场竞争力。日立公司认为，合并后的新公司将在所有相关业务领域获得更为广泛的业务知识与经验。

    在完成合并后，新成立的公司将与日立总公司一起开发主要用于金融部门及公共部门的大规模系统，并且在整个使用周期内为这些系统提供服务。与此同时，新成立的公司还将通过系统整合服务迎合客户对于中型系统的需求，特别是制造业及服务业客户的需求。

    重生寄望中国市场面临双重挑战

    据悉，日立中国的销售额占日立全球销售额的10.8%，堪称日立最大的海外市场。日立2008财年在中国增长最快的业务是建筑机械、电机、银行ATM机和交通相关业务，它完成了约110亿美元的销售。

    华尔街的评论家们认为：“日立要想改变业绩颓势的现状，只有开拓中国市场才能产生奇迹。”

    日立（中国）有限公司董事长大野信行对此毫不避讳，“日本、美国、欧洲市场已经饱和，指望在这些地方的市场取得突破已经非常困难。”

    日立的转型，将具有高可靠性、高安全性的信息通信技术融入社会基础设施事业中。分析认为，他们这是在迎合中国市场。

    然而，各大跨国公司都紧紧盯住了中国这一新兴市场的大蛋糕，未来中国日立集团必将在各个领域面临国际巨头和中国本土的双重对抗。

    而在中国，如何将电力、电气和信息融合在一起，在电力、铁路交通等产业方面大有作为，也是异常艰难的问题。