要权黄宏生 张学斌悟道老板与经理人关系

　　2001年，从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁，管总部的投资和人力资源，并不管彩电业务。仅一个月之后，张学斌逐渐意识到问题所在，即对当时的强势老板黄宏生提出，成立彩电事业部，并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等，3000万元之内，不需要老板批准。

　　黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应，还是习惯性地布置很多具体工作。有一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄宏生，很严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，职业经理人将无法开展工作，企业也不用请职业经理人，花钱请职业经理人只当一个传话筒的话，既浪费也没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”

　　那次谈话，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说，自己并非贪恋权力，而是只有有了这些权力，才能保障自己的职责可以顺利履行。

　　“这是所有职业经理人面对的问题”

　　进入创维一个月之后，“当时公司很困难，公司的主业就是彩电，其他产业都还处于培育和投入阶段，但彩电业务又那么困难，公司人心浮动。”张学斌在做了两个星期的调研之后，制订出一个研发系统激励方案。

　　“当时我就跟老板讲，你一定要给我们一些空间，我们才能做好。如果没有这些空间，被捆住了，就做不起来。所以不是说我有权力欲望，这是从当时经营、业务的局面来讲，要有一定的权力，才能快速决策和推动。比如我要用某人，或者需要某项开支，总是要到董事会上去讨论，那速度肯定慢，效率就低了。所以，权力是做好这些工作的必备条件，没有权力，确实很难，所以当时才提出来要授权。当时的形势逼人，我希望老板的一些观念要转变，一定要跨过这个阶段。一个企业需要做改变的时候，执行、落实到位最关键，想到了但做不到的话，不会有理想的结果，我相信这是所有职业经理人面对的问题。”

　　事实上，张学斌早在海南椰树集团时已经深刻体会到职权明晰的重要性。“当时的海南椰树虽然已经是一个有限责任公司，但带有浓重的国有企业色彩，董事会和经营层的职权不是很清晰，他们不愿意将职权划分清楚。董事会也管具体工作，经营班子开会基本就是开董事会，董事会有董事长，而我只是一名董事。所以，决策的程序很漫长，很困难。”

　　“我希望董事长要走过这条路”

　　“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得老板很难答应，当时的形势严峻，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。

　　和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。

　　张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且调整了不少部门和人员，因此大大提高了运作效率，结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈，2002年进入行业排名前三。

　　显然，这种高速增长，与张学斌的成功“要权”密不可分。“但要权能否成功关键还是老板要有变革意识、有胸怀和智慧、善放权，你要人家不放的话你也要不到。老板放权力度很大。在创维决策非常快，企业决策的机制灵活，职业经理人的意见大都能得到认可。”

　　“任职的创始人要分清双重角色”

　　对于职业经理人所普遍关注的老板与经理人的关系处理，张学斌有自己的深刻体验和看法。“我认为企业做大了，决策与执行分离是趋势，如果老板(董事)将大部分时间精力花在具体执行上，会影响决策的质量和机遇的把握。老板主要应该在董事会、股东会层面发挥作用，而经理人要对经营结果负责任。董事会是制定公司的重大战略、投资方向、基本制度等，而在确立了这个基本的框架后，就要让职业经理人去承担、去发挥。”

　　张学斌回忆，当时有不少“老板”(执行董事)在他的手下任职，比如二老板，还有其他一些创始人。“我就跟他们说，要分清自己的双重角色，在董事会，各位董事是决策者的角色，是公司决策权力者;但在经营层面上，你们只能是我的下属，得向我负责;不是说你是老板，我就向你负责，那就乱了。作为经营管理人员，是由总裁任命的，要向总裁负责和汇报。这就是老板做老板的事，经理人做经理人的事。即使你是老板、是股东，但只要在经营层面上，那也只是经营管理团队的成员之一。所以我当时就明确提出，员工由我重新任命。当时有些人觉得很奇怪：他们是创业老板，怎么只给一个部门的副总经理?开始都很不习惯，但改革需要有个过程。”

　　“不管老板在不在，我向董事会负责”

　　2004年黄宏生被拘事件之后，张学斌没有老板了吗?“不，企业总是有老板的，老板是股东，股东是老板，作为职业经理人，不管老板在不在，工作一样要做好。比如制定年度目标，我们提出来，由董事会批准。如果董事会认为目标有问题，可以进行调整、沟通。所以，不管老板在不在，从总裁、CEO的角度来说，我是向董事会负责的。”

　　而2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席，针对这一职务，张学斌表示，董事会主席，是一个董事会召集人，对于公司重大的、要在董事会讨论的决策，召集大家，形成决议，这是主席要做的事，这跟老板在不在是一样的，老板不在，有他的代理人，最后还是股东会表决。“区别只是在于，以前老板在的时候，公司的重大战略由他来主持;我接手这个职位以后，那么就由我组织这些事情，也要作为董事会的牵头人，我在董事会投票也只有一票。”

　　观察

　　经理人缘何与老板“不和谐”?

　　职业经理人和老板关系“水乳交融”?在当今中国的民营企业中，这或许只是小概率事件。

　　中国的职业经理人是混沌初开，出现的时间很短，与老板间产生矛盾冲突可以说是必然。据某猎头公司近期一项对高级职业经理人的调查显示，与老板或资方的合作关系选择“很融洽”的，仅约占15%;觉得合作关系“尚可”的占37%;认为合作关系“不融洽，需要自己做出巨大让步”的占42%;另有6%的人选择了合作关系“不融洽，并准备放弃合作”。

　　什么原因造成了职业经理人与老板或资方合作中的这些不和谐?

　　很多老板虽明知聘请职业经理人是因为自己已没有能力驾驭企业，但在实际工作中还是不能做到合理放权，信任度不够。职业经理人没有足够的空间发挥自己的能力，自然难以做出成绩。不过由于中国目前缺乏成熟的职业经理人阶层，也存在老板过度放权给职业经理人，而某些经理人无法胜任、甚至侵害公司权益的情况，老板为其收拾残局后很可能就不再那么信任职业经理人了，于是陷入将信将疑的矛盾心理中，这对于后来的职业经理人的使用也会产生很大影响。

　　利益分配也是老板和职业经理人“不和谐”的重要原因。老板希望职业经理人付出更多的努力，甚至完全献身给企业，得到尽量少的钱或其他利益;职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。往往是老板对职业经理人表现不够满意，或企业经营出现问题，以及与职业经理人约定报酬时过于草率等诸多原因，使老板没有兑现当初给予的承诺，致使职业经理人的结论就是老板出尔反尔、说话不算数，最后一拍两散。

　　此外，老板与职业经理人对于企业的“定位”也完全不同，作为所有者，老板当然以企业的赢利作为首要目标，而职业经理人却是以其个人职业发展作为首要目标。定位的不同导致了两者对于企业目标与战略的差异。

　　最后还有文化差异的原因。当今90%以上的中国民营老板是草根出身，来自社会底层，“血雨腥风”中练就了“中国土狼们”的独特行为模式，而反观目前的中国职业经理人队伍，则往往由留学回来的“海龟”或在国内完成高等教育的“土鳖”两类人组成。企业文化是长期养成的，往往就是老板价值观的体现，职业经理人需要调整自己，低调进入，适应环境，有时候并不是件轻松的事情。

　　背景梳理

　　张学斌向黄宏生伸手要权

　　2001年年初，张学斌辞去了椰树集团有限公司总经理的职位，到刚刚经历了“陆强华事件”的创维集团出任中国区总裁。受命于危难之际的张学斌很快意识到，尽管身为中国区总裁，但他只分管投资和人力资源，手上实权并不多。受管理惯性影响，集团内部还是习惯于听命于老板。

　　张学斌提出成立彩电事业部，当集团同意并决定让张学斌出任彩电事业部总裁时，张学斌提出的条件是要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。

　　在获得黄宏生授权之后，一向以儒雅姿态出现的张学斌初显铁腕。他将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且调整了部门和人员。通过这一次“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权得到了初步分离。

　　“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。张学斌要权黄宏生，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。