透视长虹的价值规模增长之路

    “现在到了长虹说话的时候了！”7月8日，面对来自全国的媒体、证券分析师及业内观察人员，长虹集团总经理刘体斌侃侃而谈。这天，长虹的未来战略目标“曝光”，3年之内，长虹的销售收入要突破1000亿元，5年之内销售收入达到1500亿元，实现再造一个长虹。

    此前，一贯低调的长虹集团董事长赵勇曾多次在公开场合表示，2011年是千亿长虹的关键之年。

    身处一个被“传统”、“充分竞争”、“低利润”所描述的行业，长虹的关注者和投资者都在追问：曾经静寂多时的长虹何以突然爆发？靠什么冲刺千亿？如何冲刺千亿？

“三坐标”布局蓄势待发 

    “长虹已经到了厚积薄发的时刻。”长虹内部人士一句不经意的话透露长虹的千亿目标并非毫无征兆，似乎是顺理成章。

    早在2004年，基于产业3C融合的发展趋势，长虹明确提出“三坐标”发展战略，即沿着产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向进行一系列布局。

    长虹积极向上游延伸，掘道曲线进入高端显示屏PDP制造领域，借道友达生产液晶显示屏模组，循道进军OLED的研发，并进行芯片研发，终结中国家电“缺芯少屏”史。

    与此同时，长虹在产业形态布局上打出一套组合拳，2005年进军手机产业，旗下国虹年出货量近千万台。随后，长虹收购美菱和华意压缩，切入冰箱压缩机等领域，实现了白电的快速扩张。今年，长虹又将与世界500强企业合作，实现移动智能终端的新突破。

    这两方面的布局、积累，在长虹新的商业模式中，价值凸显，成立的长虹佳华和乐家易，不断将长虹在核心器件和终端制造优势通过渠道放大。在国内的三四线城市，扩速扩张的乐家易门店越来越多，不仅经营长虹、美菱的产品，还承接其他品牌分销，创造了家电终端销售的新方式。

    这些动作使得长虹的基本面大为改善，从2004年至2010年，长虹规模从100亿元增长到615亿元，实现了复合增长率30％。

    2010年11月，在完成“三坐标”战略产业布局的基础上，长虹提出了从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型的“三个转型”的发展战略，开始新的攻略。

    长虹集团发言人刘海中说，正是基于长虹过去几年的积淀，长虹因此有信心5年再造一个长虹。

产业生态圈中的“智”动力

    “智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”！

    作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系。在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。

    但是产业发展竞争的核心已从单纯的技术和终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

    基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，长虹公司总经理刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。为此，长虹确定面向未来的智能战略思考，即以终端+服务为突破口，打造智能终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。

    2009年，在合资成立欢网科技的基础上，利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源，对智能电视进行内容平台升级，建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持；2010年，长虹智能技术轩辕软件平台、智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成果，加速智能电视的研发，并于2010年3月推出3D多屏智能电视，率先在国内实现三屏互动。

    长虹通过这些举措，积极打造内容和服务平台，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势。在智能终端生态产业链上，长虹协同外部资源，积极参与智能产业生态圈建设。最近，长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟，并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟，长虹未来新型的商业模式初见端倪。

    技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量，家电行业专家罗清启认为，从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握，从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设，长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大，将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。

    作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造，以及作为智能冰箱（空调）核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造，这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势，尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端，更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。

    站在悄然兴起的智能产业生态圈中重新审视，长虹不再仅仅是消费电子硬件的提供者，还是掌握未来生活方式的内容供应商和服务商，也是一个强大的资源整合平台。一个“可期可待”的长虹正浮出水面，用长虹集团总经理刘体斌的话讲：“长虹将在未来的智能生态圈中，努力去书写一个C时代的传奇。”

“7+3”动车组模式

    “我更关心长虹打算用什么产业去进军1000亿。”——这是一位江苏投资者留给长虹的命题。经持续努力，长虹已形成“联合舰队”并驾齐驱的产业发展格局。
作为核心主业，彩电领域核心显示器件和整机制造的全产业链布局价值凸显。自2010年等离子屏全面量产，2011年，长虹3D等离子屏上线量产，目前综合良品率超过92％，技术达到三星、松下同等水平。行业的调查数据显示，2011年今年1～4月，等离子电视发展势头迅猛，成长速度超过30%，而液晶电视同比增长仅6.6%。
 除了主业外，还有正在发力的白电产业群，美菱电器、华意压缩两家上市公司，其产品线包括智能冰箱、智能空调、智能压缩机等，IT通讯领域，长虹佳华成为国内一第一梯队的IT分销商，长虹手机出货量上千万台，正与世界500强企业加紧合作。

    在服务领域，长虹民生物流公司、承担家电售后服务的快益点公司以及以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司、还有覆盖三四级城市（县乡镇）家电连锁专卖渠道的乐家易公司、废旧家电回收及深加工处理的格润公司，一大批企业如雨后春笋发展起来。长虹内部的服务职能资源化、产业化，已经建立具备市场竞争力的完备体系，成为众多投资基金追逐的对象。

    另外，还有持续增长的海外业务和讳莫如深的军工等领域，而地产等机会性行业业将给长虹带来不菲的回报。

    如何让各个产业单元都释放活力？2010年底，长虹启动了新一轮管理组织构架的变革，把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式。刘体斌认为，高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力。

    以前动力主要集中在总部，这一次的改革，首先是改总部，除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说，新一轮组织机构调整，主要是增加腰部力量。从2010年11月开始，长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔——产业集团董事长。

    据长虹“十二五”规划的相关内容，在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下，长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团，打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系，构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

    具体来说，就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。

    这次调整对长虹来说，不是表皮的痒痛，而是深入肌理的变革。其中，各产业集团以BU（子公司业务单元）为基础，经营产品和服务，建立经营管控中心；做实SBU（产业集团），并赋予相应的自主经营权，以及一定程度上的投资权，成为战略管控中心；集团公司是财务管控中心，主要负责投资决策、资源的协调与分配等。这三个体系的全面建设和协调发展，将给长虹的业务经营带来实质性变化。
通过产业结构调整，使各个层级需要的权力得到下放，形成了与公司战略匹配的管理构架，公司的资源亦实现了有效协同。经过组织架构变革的转轨，“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”，轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。

从“三坐标”到“三转型”

    规模“量”变、价值“质”变，这一双翅膀，将把长虹带向一个新的高度。
未来三年，长虹誓言将成为千亿企业，完成阶段发展目标。整个集团到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标，2015年，整体收入突破1500亿元。长虹透露，千亿目标的测算并不包含未来的并购。

    除了“量”的增长，更有“质”的改变，打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒，加速“三转型”战略推进。未来，等离子的盈利将彻底改变中国家电竞争格局，华意压缩三年内做到全球销量第一，五年内做到全球最强，海外部分将成为长虹发展的重要增长来源，3-5年内，海外销售收入占比超过20%。

    尤其值得一提的是，围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建设，打造的从物流、IT、售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽子整体性解决方案，力争到2013年为集团贡献的收入比重达到30%以上。

    中金公司研究员指出，随着等离子屏项目全面量产，智能电视、白电和IT通讯三大主业支撑盈利增长，公司综合竞争能力和经营性盈利能力将得到进一步提高。

    罗清启认为，十二五期间，如何从规模增长的思维转向价值增长，至少也要规模增长和价值增长并重，成为了考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言，突破发展格局的条条框框，在规模和价值增长中相得益彰，一个又好又快的长虹，将助推中国家电产业的发展至一个新境界。